跟老板发生矛盾怎么办，与老板意见不合时该怎么办

我们都知道，要与老板建立好的关系，最重要的是在工作层面和老板达成一致。但问题是，这种理想的剧情通常都不会上演，我们在工作中遇到的大部分场景，是自己的想法、意见、计划或要求，与老板的存在很大的差异，甚至沟通多次也没什么进展。那么，与老板意见不合时该怎么办？

简单来说，以下三点是解决此类难题的关键：

（1）职场中哪些资源能为你所用以及怎么去利用这些资源？

（2）寻找利益共同体。

（3）如何正确地借力打力？

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资源利用

首先让我们来聊聊第一点，什么叫作“资源利用”？以及为什么要在与老板意见不合时，去利用这些所谓的资源？

每个人都有自己独特的个性、工作方法、工作风格以及对事物的理解，因此在工作中与老板产生冲突是在所难免的。当和老板意见不合时千万不能强忍，更不能一味地逃避，而要积极主动地去和老板沟通、协调和谈判，这非常重要。当然，也不是每一次的沟通都能达到我们所期待的目的，那这时候我们是不是还要坚持己见，甚至不惜惹毛老板呢？当然不是。其实这个时候你需要走另外一条路，那就是寻找身边的资源，然后利用它们去达成自己与老板的共识。

职场中的资源，可以是人，比如老板的老板、老板的平级同事、外部的客户、特定领域的技术专家……

也可以是物，比如额外的预算、其他部门的支持……

还可以是技术、流程、工具，比如新的认证体系、能够带来更好的财务回报的技术革新，等等。

那怎么去定义最合适的资源，以及怎么用这些资源来处理与老板的不合呢？

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达成共识

十几年前，我还是个“浑身打满了弟血”，每天绞尽脑汁想要寻求晋升的部门经理，因为业绩突出，我的级别很快得到了提升，业务范围也随之扩大了，除了管理中国区的业务之外，还把韩国和日本的团队给收编了过来。可我因为升迁而带来的兴奋劲还没过去，麻烦就来了，因为在如何提升韩国区用户体验的计划和时间表上，我和当时的韩国区总裁始终达不成共识，双方的关系一度非常紧张，这让我很是郁闷。

当时的组织架构是这样的：我的直线老板是亚太区的运营VP，但同时我又需要将工作虚线汇报给各个国家的总裁（即各地销售部门的领导），因此这个韩国区的总裁，名义上也是我的老板，所有关于韩国区用户体验的事项，我也必须让他知道，并且需要他的同意和支持。这种不合理的架构造成了我们之间许多沟通上的摩擦，而最大的一个问题就是关于如何达成本年度用户体验目标。

其实关于这个问题的计划案，我和自己的直线老板早在年初就已经达成了共识，而且一直以来执行得也挺好的。可没承想，就是因为年中组织架构的改变，让这个总裁一参与，事情就变得复杂了起来。这个人有极强的个人主观意识，凡事都喜欢把控在自己的手中。其实在我刚刚接受韩国区和日本区业务的第二周，就已经飞到首尔专程拜访过他，仔仔细细地给他介绍了我负责的业务范围内所有和韩国区业务相关的重大项目、计划、时间表和注意事项，这里面就包括那个用户体验目标，当时他对我的计划并没有提出任何异议。可让我没想到的是，才过去没几天，当他看到用户体验周报告的实际数字时，就开始四处挑刺，好像他之前对此一无所知的样子。

好吧，谁让你是老板呢？我只好再一次耐着性子向他把整个计划又重复了一遍。但是他提出了一大堆自己的意见，对我的方案指手画脚，既不说同意，也不说不同意，只是让我“再好好考虑一下”，实则就是想让我全盘接受他的想法。我不是听不进去不同意见的人，只是他的那些意见确实不符合当时的实际情况，而且如果中途改变计划，会对这个组织，包括我本人以及这位总裁，造成不良的后果。但是，没办法，我俩实在是谈不到一块儿去。

当时公司为了培养未来的潜在领导者，给一些经过挑选的中层管理人员指派了资深的高管作为——我的是一位负责亚太区财务的VP，因为我当时实在是没招了，于是就把自己的烦恼告诉了这位。他听了以后想了想，给我支了一招：“Peter，你为啥要用这种笨办法去应对他呢？其实你的身边有大量的资源可以用来搞定他啊！比如他的老板（亚太区销售VP）。听了你刚才关于自己计划案的描述，我发现你的这一套和他老板几天前在一次会议上发表的观点是完全一致的，你为什么不去把他的大老板搬出来呢？”

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变换角度

第一步，和韩国区总裁的大老板达成共识。我首先请求参加这位老板的月度会议，并希望他能给我20分钟时间专门来谈谈本年度关于日本区、韩国区和中国区的用户体验的问题和计划，因为我的提醒我，用户体验的目标是和这些老板的年终奖挂钩的，所以我们其实是有共同利益的。

第二步，精心准备一套完整的PPT，将我的计划进行了完美的呈现，并重点突出此计划的完成对销售团队的好处。

第三步，在会议中与被利用的资源（那位亚太的销售VP）充分沟通和交流意见，并最终得到他的认可和支持。注意，韩国区的那位总裁也在会议中，当他的老板说“yes”时，他可是一字不差地都听到了！

第四步，会后与韩国区总裁再次巩固共识。亚太区会议开过后的第二天，我就主动找到韩国区的总裁，请求允许我在他的月度会议上再专门与所有韩国区的高管们聊一次关于韩国区用户体验的计划。最后会议如期进行了，而且效果很好。

第五步，追踪结果。光在口头上达成一致还不够，你还必须兑现承诺，否则到最后如果没有结果，那么被你利用的人（那位大老板），以及和你原本就不合、现在又被你管理的人就会新账老账一起算，那到最后你一定会吃不了兜着走！所以在韩国区的会议开完之后，我就根据会议上承诺的计划和时间表，每周发送一份报告给韩国区的总裁，同时抄送给他的老板：如果当周任务完成了，就万事大吉；如果当周没有达标，那我就会详细地分析原因，同时给出改进方案并追踪结果——所有这一切的信息，当然都会及时和他们两个人保持同步。

从那以后，那位难搞的韩国区总裁变得低调了许多，虽然也还是会给我发邮件问一堆问题，但是语气和态度已经不是在挑战我的计划了，而只是就事论事，为了更好地提升结果。最终那一年在我们共同的努力下，用户体验的目标被圆满地达成，我和销售部门的老板们最后皆大欢喜，都拿到了理想的奖金。

故事到这里，相信你现在已经搞懂了什么是资源，这个资源可能是人，也可能是财，或者是物，以及利用这些资源的流程。简单来说，这个流程就是：首先寻找资源，也就是那些自己的利益共同体；然后利用他们对我们的老板施加影响；最后达成对我和我的老板双方都有益的结果。

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利益共享

其实在利用这些资源去搞定与自己意见不合的老板时，还有两个注意事项千万不能忘记，即寻找利益共同体，以及正确地借力打力。

什么叫利益共同体？回想一下前面提到的我所经历的故事，为什么亚太区的销售VP如此心甘情愿地被我“利用”呢？其实道理很简单——因为我们有着共同的利益：如果达成了用户体验的目标，大家都能有好的业绩和发展，公司的业务也能得到提升。何乐而不为呢？

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借力打力

利用资源去管理与自己不合的老板，有一点千万要注意：要把握好分寸。尤其在中国这样一个十分讲究面子和领导尊严的环境下，这一点显得尤为重要。只有把握好分寸，才能正确地借力打力，达到你想要的效果。

以下几个小贴士是我根据多年的实战经验所总结出来的。

（1）态度一定要真诚，要摆准自己的位置。虽然此时那位大老板确实在帮我背书，给我撑腰，但是对于组织层级和领导的权威，必须尊重。这就是为何我在亚太区的会议开过之后立刻请求再召开一个韩国区的沟通会，以及为什么要在会议达成共识之后，老老实实地追踪结果、每周发报告，因为就算你成功地搬出了大领导来支持你，但并不代表你比你管理的老板具有更多的权力，因此真诚一点，谦虚一些，绝对是必要的。

（2）就事论事，只谈解决问题，达成共识，不要发散和引申。大老板的支持和认同，其实只是针对这件具体的事情本身，所以你不要给自己加戏，以为自己成了“关键先生”，从此成功地走进了大老板的内心深处，甚至不久就可以取代小老板了。

（3）说到做到，兑现承诺。信任的建立不是靠语言，而是靠真实的结果。如果你在以共同的利益为“诱饵”利用他人之后，却无法兑现这个共同的利益时，那么这种情况就只能发生一次，因为老板们会觉得你不可信，你只是在遇到困难时才会想到他们，而你的问题一旦被解决了，就会把别人的利益抛在脑后，这种短视的协作观是非常让人反感的。所以千万要记住：为了能有下一次，你一定要认真地追踪结果，保证能够双赢。

与老板意见不合时该怎么办？

第一，思考一下，职场中的哪些资源能为你所用？今后如果和老板因为意见不统一而发生沟通上的困难时，别硬来，要学会利用身边的资源，这些资源包括组织架构表中老板的上级、平级，外部的客户，特定领域的技术专家；也可以是额外的预算，其他部门的支持；还可以是技术、流程、工具等。

第二，寻找利益共同体。这些资源之所以能被你所利用，是因为他们与你有共同的利益，或者共同的见解、方案，这些都应该成为你选择可利用资源时的标准和出发点。

第三，正确地借力打力。拿出诚恳的态度；就事论事，专注于解决问题本身；兑现做出的承诺，最终为老板、被“利用”的资源及自己实现共同的利益。

你要学会留意在你的身边有哪些人或财物可能成为你将来用于管理老板的资源，为什么这些资源可以被你拿来利用以及你可能要用到他们哪一方面的资源，为了将来的这种利用你现在要和他们一起做什么，等等。提早做些准备是非常必要的！否则临时抱佛脚，可能就来不及了！